Intelligence émotionnelle au travail : ce qu’elle change vraiment, situation par situation

Intelligence émotionnelle au travail : ce que dit la recherche

Depuis le livre que Daniel Goleman a consacré au monde professionnel (1998), on lit souvent que l’intelligence émotionnelle compterait plus que les compétences techniques. Les grandes synthèses d’études donnent une image plus nuancée, et plus utile.

Un lien réel, mais modeste

En 2011, Ernest O’Boyle et ses collègues ont regroupé des dizaines d’études. Quelle que soit la façon de la mesurer, l’intelligence émotionnelle est liée à la performance au travail, avec des corrélations corrigées d’environ 0,24 à 0,30 (O’Boyle et al., 2011). C’est un lien réel, qui laisse l’essentiel de la performance à d’autres facteurs : compétences, expérience, conditions de travail. Selon cette méta-analyse, une partie de ce lien s’ajoute à ce qu’expliquent déjà la personnalité et l’intelligence générale.

Il dépend du métier

Dana Joseph et Daniel Newman (2010) ont montré que tout dépend du « travail émotionnel » demandé par le poste. Dans les métiers où gérer ses émotions et celles des autres fait partie de la tâche (soin, accueil, vente, enseignement, encadrement, souvent proches du profil social des intérêts professionnels), l’intelligence émotionnelle mesurée par des épreuves va de pair avec une meilleure performance. Dans les métiers où ce n’est pas le cas, le lien disparaît, voire devient légèrement négatif.

Les questionnaires mesurent aussi autre chose

Mesurée par les questionnaires les plus répandus, l’intelligence émotionnelle recoupe largement la stabilité émotionnelle, la conscienciosité, l’extraversion et la confiance en ses capacités. Une méta-analyse de 2015 conclut qu’une fois ces éléments pris en compte, l’apport propre de ces questionnaires à la prédiction de la performance devient presque nul (Joseph et al., 2015). Le débat reste ouvert entre chercheurs, mais la leçon pratique est claire : un bon score dit souvent « je me sens à l’aise », ce qui aide, sans garantir que tu sais lire une réunion tendue.

Les 5 compétences, au bureau

Notre test reprend les cinq compétences décrites par Goleman. Voici à quoi elles ressemblent au travail, et le signal qui montre qu’elles te font défaut ce jour-là :

Six situations de travail, et ce qui aide

En réunion : lire ce qui ne se dit pas

Une décision passe sans objection, mais deux personnes ont croisé les bras et la plus bavarde de l’équipe n’a rien dit. L’empathie consiste à remarquer ces signaux ; l’aisance relationnelle, à les rendre discutables sans mettre personne en difficulté : « j’ai l’impression qu’on n’est pas tous convaincus, qu’est-ce qui vous retient ? ». Les émotions circulent dans un groupe. En laboratoire, un participant complice qui affichait une humeur positive ou négative changeait l’humeur des autres, et une humeur positive partagée allait de pair avec plus de coopération et moins de conflits (Barsade, 2002).

Dans un désaccord : séparer la personne du problème

Un collègue conteste ton planning devant tout le monde. La maîtrise de soi n’est pas de rester impassible, mais de choisir ta réponse : respirer, reformuler sa position, puis donner la tienne. Reformuler n’est pas céder ; c’est montrer que tu as compris avant de demander à être compris ou comprise. Si la tension monte trop, propose de poursuivre à deux, à une heure précise, plutôt que de laisser l’échange déraper en public.

Donner un feedback : parler de la tâche, pas de la personne

Une méta-analyse de référence a montré que les retours sur le travail améliorent en moyenne la performance, mais qu’ils la font baisser dans plus d’un tiers des cas, surtout quand ils détournent l’attention de la tâche vers la personne et son image (Kluger et DeNisi, 1996). D’où une règle simple : un fait observable, son effet, une proposition. « Dans le rapport de jeudi, les chiffres du deuxième trimestre manquaient. Le client l’a relevé en réunion. Pour le prochain, on se fait un point la veille ? »

Recevoir une critique : gagner du temps, pas la bataille

La première réaction à une critique est presque toujours défensive ; c’est la seconde qui compte. Demande un exemple précis, remercie, et ne réponds pas sur le fond si tu sens que l’émotion parle encore : « je vais y réfléchir et je reviens vers toi demain » est une réponse parfaitement professionnelle. Si chaque remarque te fait douter de ta légitimité, notre guide sur le syndrome de l’imposteur pourra t’éclairer.

Sous stress : ne pas jouer un rôle toute la journée

Un rush, une échéance, un client à bout : dans les métiers de contact, on attend souvent un sourire, quoi qu’on ressente. Les chercheurs distinguent deux façons d’y répondre : afficher une émotion qu’on ne ressent pas (le jeu de surface), ou chercher à la ressentir vraiment en changeant de regard sur la situation (le jeu en profondeur). Une méta-analyse de trente ans de recherches associe nettement le jeu de surface à un moins bon bien-être ; le jeu en profondeur n’y est que faiblement lié, et va de pair avec une meilleure relation client (Hülsheger et Schewe, 2011). Face à un client agressif, « il a peur pour son dossier » aide davantage que « je dois sourire ».

Par écrit : ton ton ne voyage pas

On surestime nettement sa capacité à faire passer un ton par écrit. Dans une série d’expériences, les personnes qui écrivaient un message ironique ou sérieux étaient sûres d’être comprises, alors que leurs destinataires se trompaient bien plus souvent qu’elles ne l’imaginaient (Kruger et al., 2005). Pour un sujet sensible, préfère la voix ; à l’écrit, dis ton intention en toutes lettres : « je te pose la question sans reproche, j’ai juste besoin de comprendre ».

Des phrases utiles, prêtes à l’emploi

Quand tu encadres une équipe

Plus on a de responsabilités, plus ses émotions pèsent sur les autres : une personne qui manage et arrive stressée en réunion donne le ton à toute la salle. Trois repères :

• Rends la parole sûre. Amy Edmondson (1999) a montré que les équipes où l’on peut signaler une erreur ou poser une question sans risque d’humiliation apprennent davantage. Remercier la personne qui apporte une mauvaise nouvelle est le geste qui fait le plus pour cette sécurité.
• Change de registre selon le moment. Goleman (2000) relie l’intelligence émotionnelle à six styles de leadership, du directif au coach, et observe que les managers les plus efficaces passent de l’un à l’autre. Notre guide sur les styles de management les compare, et le test de leadership te dit lequel tu mobilises le plus.
• Écoute sans devenir thérapeute. Remarquer qu’une personne va mal et l’écouter fait partie du rôle ; porter seul ou seule sa détresse, non. Oriente vers la médecine du travail, les ressources humaines ou un ou une professionnelle de santé quand la situation dépasse le cadre du travail.

Progresser sans y passer des heures

Pas besoin d’un séminaire pour commencer. Quelques habitudes de deux minutes amorcent le mouvement :

• Avant une réunion importante, note ton état en un mot (tendu, fatigué, enthousiaste), pour ne pas le projeter sur les autres.
• Après une réunion, demande-toi qui a peu parlé, et pourquoi.
• Une fois par semaine, demande un retour précis à une personne de confiance : « qu’est-ce que j’aurais pu mieux faire dans cet échange ? ». Notre guide sur la connaissance de soi explique pourquoi ce regard extérieur est si utile.
• Relis tes messages sensibles à voix haute avant de les envoyer, en te mettant à la place de la personne qui va les lire.
• Quand une journée t’a vidé ou vidée, retrouve le moment exact où elle a basculé.

Pour aller plus loin, notre guide pour développer son intelligence émotionnelle propose un programme complet en quatre semaines.

Les limites, et le revers de la médaille

L’intelligence émotionnelle n’est pas une vertu morale. Une équipe de chercheurs a observé que bien savoir réguler ses émotions amplifie les tendances de chacun : chez les personnes attachées à la bienveillance, elle va de pair avec plus de générosité ; chez celles qui ont une vision manipulatrice des relations, avec plus de comportements blessants envers leurs collègues (Côté et al., 2011). Lire les émotions peut servir à aider, ou à influencer à son profit.

Elle ne répare pas non plus une organisation qui dysfonctionne. Charge intenable, objectifs contradictoires, climat hostile : aucune technique de respiration ne remplace un changement de conditions. Et l’injonction à « rester positif » en toutes circonstances finit par épuiser, comme le montre le coût du jeu de surface.

Questions fréquentes

L’intelligence émotionnelle est-elle utile dans tous les métiers ?

Elle aide dans toutes les relations, mais son lien avec la performance est surtout net là où gérer des émotions fait partie du travail : soin, enseignement, vente, accueil, management. Dans un poste très technique et solitaire, elle compte moins pour la tâche elle-même, et autant pour le climat d’équipe.

Peut-on l’évaluer en entretien d’embauche ?

Avec prudence. Un questionnaire rempli pour décrocher un poste invite à se présenter sous son meilleur jour. Les mises en situation et les questions sur des expériences vécues (« racontez une fois où… ») en disent souvent plus. Notre test est fait pour mieux te connaître, pas pour sélectionner.

Intelligence émotionnelle et soft skills, c’est pareil ?

Pas tout à fait. Les soft skills regroupent toutes les compétences non techniques : organisation, communication, créativité, esprit d’équipe. L’intelligence émotionnelle en est une partie, centrée sur les émotions. Pour tes traits de fond, le test de personnalité Big Five complète le tableau.

Sources

1. Barsade, S. G. (2002). The ripple effect: Emotional contagion and its influence on group behavior. Administrative Science Quarterly, 47(4), 644-675.
2. Côté, S., DeCelles, K. A., McCarthy, J. M., Van Kleef, G. A. et Hideg, I. (2011). The Jekyll and Hyde of emotional intelligence: Emotion-regulation knowledge facilitates both prosocial and interpersonally deviant behavior. Psychological Science, 22(8), 1073-1080.
3. Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
4. Goleman, D. (1998). Working with Emotional Intelligence. New York : Bantam Books.
5. Goleman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard Business Review, 78(2), 78-90.
6. Hülsheger, U. R. et Schewe, A. F. (2011). On the costs and benefits of emotional labor: A meta-analysis of three decades of research. Journal of Occupational Health Psychology, 16(3), 361-389.
7. Joseph, D. L. et Newman, D. A. (2010). Emotional intelligence: An integrative meta-analysis and cascading model. Journal of Applied Psychology, 95(1), 54-78.
8. Joseph, D. L., Jin, J., Newman, D. A. et O’Boyle, E. H. (2015). Why does self-reported emotional intelligence predict job performance? A meta-analytic investigation of mixed EI. Journal of Applied Psychology, 100(2), 298-342.
9. Kluger, A. N. et DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254-284.
10. Kruger, J., Epley, N., Parker, J. et Ng, Z.-W. (2005). Egocentrism over e-mail: Can we communicate as well as we think? Journal of Personality and Social Psychology, 89(6), 925-936.
11. O’Boyle, E. H., Humphrey, R. H., Pollack, J. M., Hawver, T. H. et Story, P. A. (2011). The relation between emotional intelligence and job performance: A meta-analysis. Journal of Organizational Behavior, 32(5), 788-818.