Styles de management : les 4 grands styles, d’où ils viennent et comment choisir le bon

Style de management : définition

Un style de management, c’est la manière habituelle dont une personne qui encadre prend les décisions, répartit le travail, suit les résultats et soutient son équipe. On parle aussi de style de leadership ; la nuance est que le management désigne un rôle (organiser, planifier, contrôler), tandis que le leadership désigne une influence, qu’on peut exercer sans titre.

Derrière la diversité des étiquettes, presque toutes les classifications croisent deux questions. Qui décide ? Le manager seul, le manager après consultation, ou l’équipe elle-même. Et sur quoi le manager met-il l’accent ? Sur la tâche (objectifs, méthodes, contrôle) ou sur les personnes (écoute, confiance, soutien). Dès les années 1950, des chercheurs de l’université d’État de l’Ohio ont décrit ces deux dimensions sous les noms de « structuration » et de « considération » ; elles servent encore de base à la plupart des modèles.

Les grandes classifications des styles de management

Six modèles reviennent dans presque tous les cours de management. Ils ne se contredisent pas : chacun éclaire une facette différente.

L’expérience de Lewin et les six styles de Goleman sont détaillés sur la page du test de leadership ; le modèle de Hersey et Blanchard a son propre guide, consacré au leadership situationnel. Ici, on se concentre sur les quatre styles que tu croiseras le plus en entreprise.

Les 4 styles de management en détail

Les quatre styles se distinguent surtout par la part de décision que le manager garde, et par la place laissée aux explications et au dialogue.

Directif : « voilà ce qu’on fait »

Le manager fixe le quoi, le comment et le quand, puis contrôle de près. Dans une cuisine de restaurant en plein service, personne ne veut voter : le chef ou la cheffe annonce, la brigade exécute, et c’est très bien ainsi. Le problème commence quand ce style devient permanent : les personnes compétentes cessent de proposer, et toutes les décisions finissent par attendre sur un seul bureau.

Persuasif : « voilà ce qu’on fait, et voici pourquoi »

La décision reste au manager, qui prend le temps d’expliquer les raisons, de répondre aux objections et de montrer ce que le changement apporte à chacun. C’est le style naturel d’une annonce imposée par la direction, comme un nouveau logiciel de planning. Son piège : faire semblant de consulter alors que tout est décidé. Mieux vaut dire franchement : « la décision est prise, je veux que vous compreniez pourquoi, et qu’on organise la mise en place ensemble ».

Participatif : « qu’est-ce que vous en pensez ? »

Le manager associe l’équipe à la décision, soit en la consultant avant de trancher, soit en décidant avec elle. Pour revoir les horaires d’ouverture d’une médiathèque, les personnes qui tiennent l’accueil savent des choses qu’aucun tableau de fréquentation ne montre. Le piège : des réunions qui s’éternisent, et une équipe qui ne sait plus qui a le dernier mot. Annonce dès le départ comment la décision sera prise : consultation, vote ou consensus.

Délégatif : « je te fais confiance, tiens-moi au courant »

Le manager fixe l’objectif, le budget, les délais et les limites, puis laisse la personne ou l’équipe choisir le chemin. Confier à une développeuse expérimentée la migration d’un outil, avec un point toutes les deux semaines, c’est déléguer. Ne plus jamais lui demander où elle en est, c’est abandonner. La différence tient au cadre et à la disponibilité.

Paternaliste, laisser-faire, bienveillant : les autres étiquettes

• Paternaliste. Le manager décide seul mais se veut protecteur, récompense la loyauté et veille au bien-être de chacun : c’est le système « autoritaire paternaliste » de Likert. Il rassure, mais infantilise vite les personnes autonomes.
• Laisser-faire. Ce n’est pas un style, c’est une absence : le manager évite de décider, d’arbitrer, de répondre. On le confond parfois avec la délégation, qui suppose au contraire un cadre et un suivi.
• Coach, visionnaire, exemplaire. Ce sont trois des six styles de Goleman. Le style coach, centré sur la progression de chaque personne, prend de plus en plus de place dans les formations de managers.
• Bienveillant, collaboratif, agile, libéré. Ces mots à la mode désignent plutôt des valeurs ou des formes d’organisation que des styles : ils ne disent pas comment décider dans une situation donnée. Juge-les sur les pratiques concrètes, pas sur l’étiquette.

Ce que dit la recherche

Les deux dimensions comptent

Une méta-analyse portant sur des décennies d’études a réhabilité les deux dimensions de l’Ohio (Judge, Piccolo et Ilies, 2004). La considération, c’est-à-dire l’attention portée aux personnes, est surtout liée à la satisfaction des équipes, à leur motivation et à l’efficacité perçue du manager. La structuration, c’est-à-dire la clarté des objectifs et des rôles, est un peu plus liée à la performance du groupe. Un bon management n’oppose donc pas les deux : il les dose.

L’absence de management coûte cher

Dans une enquête menée en Norvège auprès de salariés, le laisser-faire de la hiérarchie allait de pair avec plus de conflits de rôle, de flou sur les attentes et de conflits entre collègues, des tensions elles-mêmes liées au harcèlement au travail (Skogstad et al., 2007). Éviter de trancher n’est pas neutre : les problèmes non arbitrés retombent sur l’équipe.

La souplesse paie

Dans les observations de Daniel Goleman (2000), les managers qui obtiennent les meilleurs résultats maîtrisent plusieurs styles et passent de l’un à l’autre. Ces données viennent d’un cabinet de conseil et ont été peu publiées dans des revues scientifiques, mais elles rejoignent le message des modèles situationnels : le bon style dépend du moment.

Comment choisir le bon style de management

Avant d’agir, pose-toi ces cinq questions, dans l’ordre :

• Y a-t-il urgence ou danger ? Si oui, sois directif ou directive le temps de sécuriser, puis explique.
• La personne sait-elle faire cette tâche précise ? Plus elle est autonome, plus tu peux déléguer. Le guide du leadership situationnel détaille ce diagnostic.
• As-tu besoin de son adhésion ou de ses idées ? Si oui, explique (persuasif) ou associe (participatif).
• La décision est-elle réversible ? Une erreur facile à corriger est une bonne occasion de déléguer.
• Qu’aurais-tu fait par réflexe ? Si la réponse arrive avant la question, méfie-toi : c’est peut-être ton style favori qui parle, pas la situation.

Voici comment ces questions se traduisent dans des situations courantes :

Une journée, quatre styles

Un même manager change de style plusieurs fois par jour. Prends Julien, responsable d’un service client de douze personnes. À 9 h, un bug empêche les clients de se connecter : il répartit les tâches en deux minutes (directif). À 11 h, il annonce la fermeture du standard le samedi, décidée par la direction, et répond aux questions (persuasif). À 14 h, il anime un atelier où l’équipe choisit comment organiser les permanences (participatif). À 16 h, il confie à Leïla, la plus expérimentée, la formation des recrues de septembre, avec un budget et un point mensuel (délégatif). Aucun de ces choix n’est une question de caractère : c’est une lecture de la situation.

Quel est ton style naturel ?

Tout le monde a un style de prédilection, celui qui revient sous pression. Le connaître t’aide à repérer les situations où il te dessert. Notre test de style de leadership mesure ta place sur les six styles de Goleman, ton style dominant et ton style d’appui.

Ton style dépend aussi de ta façon de communiquer et de ta personnalité. Le profil DISC éclaire la manière dont tu présentes une idée ou fais un retour. L’intelligence émotionnelle au travail pèse lourd dans les styles tournés vers les personnes, et notre test d’intelligence émotionnelle t’aide à faire le point. Tes valeurs pèsent aussi : une personne très attachée à la sécurité peut avoir du mal à déléguer, une autre très attachée à l’autonomie à cadrer son équipe ; notre liste de valeurs personnelles t’aide à repérer les tiennes. Pas besoin d’être extraverti ou extravertie pour bien manager : notre guide introverti ou extraverti explique pourquoi. Et si tu vis tout dans l’urgence, au point de tout diriger toi-même, celui sur la personnalité de type A ou B pourrait te parler.

Questions fréquentes

Quel est le meilleur style de management ?

Aucun dans l’absolu. Le directif est précieux en crise et pesant au quotidien ; le délégatif est idéal avec une experte et risqué avec une recrue. Le seul à éviter est l’absence de management.

Quel style adopter pour un premier poste de manager ?

Commence par clarifier les objectifs et les rôles, écoute beaucoup, et garde le style directif pour les urgences. Puis délègue progressivement, tâche par tâche, à mesure que tu connais les forces de chacun.

Peut-on changer de style de management ?

Oui. Ton style dominant est une habitude, pas un trait figé. Entraîne-toi au style qui te vient le moins naturellement, sur des enjeux modestes, puis demande à ton équipe ce qu’elle a remarqué.

Sources

1. Blake, R. R. et Mouton, J. S. (1964). The Managerial Grid. Houston : Gulf Publishing.
2. Goleman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard Business Review, 78(2), 78-90.
3. Hersey, P. et Blanchard, K. H. (1969). Life cycle theory of leadership. Training and Development Journal, 23(5), 26-34.
4. Judge, T. A., Piccolo, R. F. et Ilies, R. (2004). The forgotten ones? The validity of consideration and initiating structure in leadership research. Journal of Applied Psychology, 89(1), 36-51.
5. Lewin, K., Lippitt, R. et White, R. K. (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally created « social climates ». Journal of Social Psychology, 10(2), 271-299.
6. Likert, R. (1961). New Patterns of Management. New York : McGraw-Hill.
7. Likert, R. (1967). The Human Organization: Its Management and Value. New York : McGraw-Hill.
8. Skogstad, A., Einarsen, S., Torsheim, T., Aasland, M. S. et Hetland, H. (2007). The destructiveness of laissez-faire leadership behavior. Journal of Occupational Health Psychology, 12(1), 80-92.
9. Tannenbaum, R. et Schmidt, W. H. (1958). How to choose a leadership pattern. Harvard Business Review, 36(2), 95-101.