Test de leadership gratuit : quel est ton style de leadership ?

C'est quoi, un style de leadership ?

Un style de leadership, c'est ta façon habituelle d'entraîner un groupe vers un objectif : comment tu décides, comment tu motives, comment tu réagis quand ça coince. Ce n'est pas réservé aux managers. Organiser un voyage entre amis, présider une association, coordonner un projet d'école ou faire tourner une famille, c'est déjà exercer un leadership, avec ou sans titre.

Chacun a ses réflexes : certaines personnes tranchent vite, d'autres consultent, d'autres encore montrent l'exemple. Ces réflexes se forment avec le tempérament, l'expérience et les modèles qu'on a croisés. Ils ne sont pas figés : un style se travaille, comme n'importe quelle compétence.

Les 6 styles de leadership de Goleman

En 2000, le psychologue Daniel Goleman, connu pour ses travaux sur l'intelligence émotionnelle, publie dans la Harvard Business Review un article devenu classique, « Leadership That Gets Results ». À partir de données recueillies par un cabinet de conseil auprès de près de 4 000 cadres, il décrit six styles. Nous leur avons donné des noms français parlants, avec entre parenthèses le terme le plus courant dans les traductions.

Dans les observations de Goleman, les styles visionnaire, rassembleur, participatif et coach améliorent en général l'ambiance de travail, tandis que les styles directif et exemplaire la dégradent quand ils sont utilisés en continu. Son message principal est pourtant ailleurs : les leaders qui obtiennent les meilleurs résultats ne s'enferment pas dans un style. Ils en maîtrisent plusieurs et passent de l'un à l'autre selon la situation, comme un golfeur choisit son club selon le coup à jouer.

Style dominant et style d'appui : le cercle des styles

Pour lire ton résultat, nous plaçons les six styles sur un cercle. Chaque style y a deux voisins avec lesquels il partage quelque chose, et un opposé qui le complète. C'est une grille de lecture proposée par MesTests pour rendre le modèle plus facile à utiliser, pas une théorie de Goleman.

Ton style d'appui est celui de tes deux voisins qui obtient le meilleur score. Il change beaucoup la couleur de ton style dominant : une personne « directive, appui visionnaire » tranche pour tenir un cap, une personne « directive, appui exemplaire » tranche pour aller vite et bien. Quant au style complémentaire, placé en face du tien sur le cercle, c'est souvent un style utile à développer, parce qu'il compense les excès naturels de ton style dominant.

Autoritaire, démocratique, laisser-faire : les premiers travaux

L'idée que la façon de mener change la vie d'un groupe ne date pas d'hier. En 1939, le psychologue Kurt Lewin et ses collègues Ronald Lippitt et Ralph White animent des clubs d'enfants d'une dizaine d'années de trois façons : autoritaire (l'adulte décide de tout), démocratique (les décisions sont discutées avec le groupe) et laisser-faire (l'adulte n'intervient presque pas). Les ambiances observées sont très différentes : plus d'hostilité ou d'apathie dans les groupes autoritaires, plus d'entente et d'originalité dans les groupes démocratiques, et un travail moins abouti en laisser-faire.

L'étude portait sur de petits groupes et serait conduite autrement aujourd'hui, mais elle a ouvert des décennies de recherche. On y retrouve les ancêtres de deux styles de Goleman : l'autoritaire rappelle le directif, le démocratique le participatif. Le laisser-faire, lui, n'est pas vraiment un style : c'est l'absence de leadership, et c'est souvent ce qui marche le moins bien.

Le leadership situationnel : s'adapter à la personne

Dans les années 1960, Paul Hersey et Ken Blanchard proposent le leadership situationnel : le bon style dépend surtout de la personne en face, de sa compétence et de sa motivation pour une tâche donnée. Dans la version la plus diffusée, revue par Ken Blanchard et ses collègues, on distingue quatre cas.

Les études n'ont apporté au modèle qu'un soutien partiel : l'idée générale est intuitive, mais ses prescriptions précises ne se vérifient pas toujours (Thompson et Vecchio, 2009). Retiens surtout le réflexe : une même personne n'a pas besoin du même style sur une tâche qu'elle découvre et sur une tâche qu'elle maîtrise.

Le leadership transformationnel : inspirer plutôt que contrôler

Depuis les années 1980, l'un des modèles les plus étudiés par la recherche est celui du leadership transformationnel, développé par Bernard Bass puis avec Bruce Avolio. La personne qui mène de façon transformationnelle inspire par une vision, sert de modèle, stimule les idées des autres et prend en compte chaque individu. Ce leadership s'oppose au leadership transactionnel, fondé sur l'échange (des objectifs contre des récompenses) et sur le contrôle des erreurs.

La méta-analyse de Timothy Judge et Ronald Piccolo (2004) relie le leadership transformationnel à la satisfaction des équipes, à leur motivation et à l'efficacité perçue du leader. Elle montre aussi que la récompense des efforts, une composante du leadership transactionnel, reste très efficace, et que le laisser-faire est le plus défavorable. On retrouve dans ce modèle plusieurs styles de Goleman : le visionnaire (inspirer), le participatif (stimuler les idées), le coach (prendre en compte chaque personne) et, dans sa version positive, l'exemplaire (servir de modèle).

L'extraversion est-elle indispensable pour diriger ?

Les personnes extraverties prennent plus souvent la tête d'un groupe : dans la méta-analyse de Timothy Judge et ses collègues (2002), l'extraversion est le trait du Big Five le plus lié au leadership, devant la conscienciosité et l'ouverture. Mais émerger comme leader n'est pas la même chose qu'être efficace.

Une étude d'Adam Grant, Francesca Gino et David Hofmann (2011) montre ainsi que des leaders à la personnalité plutôt introvertie obtiennent de meilleurs résultats avec des équipes proactives, parce qu'ils laissent plus de place à leurs idées. Les styles participatif et coach, par exemple, ne demandent aucune extraversion. Pour aller plus loin, lis notre guide Introverti ou extraverti et passe le test de personnalité Big Five, ou le test introverti ou extraverti.

Leadership et management : quelle différence ?

On confond souvent les deux mots. Le management désigne un rôle et des tâches ; le leadership désigne une influence. On peut être manager sans beaucoup de leadership, et exercer un vrai leadership sans aucun titre.

Les styles de Goleman décrivent le leadership, pas la fonction de manager : c'est pour ça que notre test s'adresse à tout le monde. Si tu réfléchis à un poste d'encadrement ou à une évolution de carrière, complète avec le test d'orientation professionnelle et notre guide Choisir un métier selon sa personnalité.

Comment élargir ta palette

Les psychologues Robert Kaplan et Robert Kaiser ont décrit un piège fréquent chez les leaders : pousser trop loin ce qu'ils font bien, et négliger le comportement opposé. La personne très ferme oublie d'écouter, la personne très à l'écoute n'ose plus trancher. Leur conseil n'est pas de renoncer à ses forces, mais de développer leur complément. Quelques étapes concrètes :

1. Repère ton style par défaut, celui que tu utilises sans y penser, surtout sous pression.
2. Identifie ton style complémentaire, en face du tien sur le cercle : c'est souvent un bon levier de progrès.
3. Avant d'agir, demande-toi de quoi le groupe a besoin : une décision, un cap, du lien, des idées, un exemple ou un accompagnement ?
4. Entraîne-toi sur de petits enjeux : un repas entre amis, une réunion d'association, une tâche à la maison.
5. Demande des retours : la façon dont les autres te perçoivent compte autant que ce que tu crois faire.

Trois situations, trois façons de combiner les styles

• Au travail, un projet prend du retard à deux semaines de l'échéance. Le réflexe directif (tout le monde reste plus tard) marche une fois. Plus efficace sur la durée : un temps participatif court pour repérer ce qui bloque, une décision claire sur les priorités, puis un moment rassembleur pour remercier une fois l'échéance passée.
• Dans une association, deux bénévoles se disputent depuis des semaines. Le style rassembleur ouvre le dialogue ; si rien ne bouge, le style directif rappelle les règles communes. Personne n'est obligé de rester : la fermeté sans chaleur ferait partir tout le monde.
• En famille, un ado veut apprendre à conduire avec toi. Le style coach est le plus utile : une consigne à la fois, des questions plutôt que des reproches, un bilan après chaque sortie. Le style directif ne reprend la main que pour la sécurité.

Si ton exigence te pousse vers l'urgence permanente, notre guide sur la personnalité de type A ou B t'intéressera. Et pour mieux comprendre la façon dont chacun communique dans une équipe, le test des 4 couleurs de personnalité et notre guide sur le test de personnalité couleur sont de bons compléments.

Ce que vaut ce test

Notre test est un questionnaire d'auto-évaluation : il décrit la façon dont tu te vois mener un groupe. C'est utile pour réfléchir à tes habitudes, mais ce n'est pas un outil d'évaluation professionnelle. Trois limites à garder en tête :

• Ton regard sur toi n'est pas celui des autres. Les outils utilisés en entreprise croisent souvent l'auto-évaluation avec l'avis de collègues (on parle d'évaluation à 360 degrés).
• Le modèle de Goleman est surtout un outil de formation. Il repose sur des données de cabinet de conseil, peu publiées dans des revues scientifiques, et il est moins étudié que le leadership transformationnel.
• Ton style dépend du contexte. Tu ne mènes pas une équipe de travail comme ta famille. Réponds pour le contexte qui compte le plus pour toi, et repasse le test plus tard si besoin.

Pour une mesure plus solide de ta personnalité, le test Big Five reste la référence en psychologie. Notre page Méthode et sources explique comment nos tests sont construits.

Sources

• Bass, B. M. et Avolio, B. J. (1994). Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership. Thousand Oaks : Sage.
• Goleman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard Business Review, 78(2), 78-90.
• Goleman, D., Boyatzis, R. et McKee, A. (2002). Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence. Boston : Harvard Business School Press.
• Grant, A. M., Gino, F. et Hofmann, D. A. (2011). Reversing the extraverted leadership advantage: The role of employee proactivity. Academy of Management Journal, 54(3), 528-550.
• Hersey, P. et Blanchard, K. H. (1969). Life cycle theory of leadership. Training and Development Journal, 23(5), 26-34.
• Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R. et Gerhardt, M. W. (2002). Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87(4), 765-780.
• Judge, T. A. et Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755-768.
• Kaplan, R. E. et Kaiser, R. B. (2003). Developing versatile leadership. MIT Sloan Management Review, 44(4), 19-26.
• Lewin, K., Lippitt, R. et White, R. K. (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally created « social climates ». Journal of Social Psychology, 10(2), 271-299.
• Thompson, G. et Vecchio, R. P. (2009). Situational leadership theory: A test of three versions. The Leadership Quarterly, 20(5), 837-848.