Leadership situationnel : le modèle de Hersey et Blanchard expliqué avec des exemples

Le leadership situationnel en bref

En 1969, Paul Hersey et Ken Blanchard publient une « théorie du cycle de vie du leadership », rebaptisée quelques années plus tard leadership situationnel. Leur idée tranche avec une partie des modèles de l’époque, qui cherchaient le style idéal : le bon style dépend de la personne en face et de la tâche à accomplir. En France, on parle aussi de management situationnel.

Depuis les années 1980, deux versions coexistent. Celle de Paul Hersey parle de la « maturité » de la personne, faite de capacité et de volonté. Celle de Ken Blanchard et de ses collègues, revue en 1985, parle de « niveau de développement », fait de compétence et d’engagement. Elles se ressemblent beaucoup ; c’est la seconde que ce guide détaille. Pour situer ce modèle parmi les autres classifications, de Lewin à Goleman, lis notre guide sur les styles de management.

Deux ingrédients : diriger et soutenir

Le modèle décompose le travail du manager en deux familles de comportements, que l’on dose indépendamment :

• Le comportement directif : dire quoi faire, comment et pour quand, montrer, vérifier. Il répond à la question « est-ce que la personne sait faire ? ».
• Le comportement de soutien : écouter, encourager, expliquer, demander l’avis, associer aux décisions. Il répond à la question « est-ce que la personne a envie, et se sent capable ? ».

En combinant beaucoup ou peu de chacun, on obtient quatre styles, numérotés de S1 à S4 : diriger, entraîner, épauler et déléguer. Dans la version de Hersey, on les appelle souvent directif, persuasif, participatif et délégatif.

Les 4 niveaux d’autonomie et leurs styles

Chaque style répond à un niveau d’autonomie, souvent noté de D1 à D4, ou de M1 à M4 dans les présentations inspirées de Hersey. Point essentiel : ce niveau s’évalue pour une tâche précise, jamais pour l’ensemble du travail d’une personne.

Remarque la forme de la progression : la compétence monte régulièrement, mais l’engagement fait un creux au niveau 2, quand l’enthousiasme du début se heurte aux premières difficultés. C’est l’intuition la plus parlante du modèle, et aussi l’une des plus discutées.

Les 4 styles en action : exemples concrets

S1, diriger : Léa, ses premiers jours

Léa vient d’arriver au service client d’une mutuelle. Elle est ravie et pose mille questions, mais ne connaît encore aucun contrat. Lui demander « comment voudrais-tu t’organiser ? » la mettrait en difficulté. Ce dont elle a besoin : des consignes précises, une tâche à la fois, des vérifications rapprochées. Par exemple : « Cette semaine, tu traites uniquement les changements d’adresse. Voici la procédure ; je repasse à 11 h pour qu’on regarde ensemble tes trois premiers dossiers. »

S2, entraîner : Léa, trois semaines plus tard

Léa traite maintenant des dossiers plus complexes, fait des erreurs et commence à douter : « je n’y arriverai jamais ». Sa compétence progresse, son engagement baisse. Le style entraîner garde des consignes claires, mais ajoute des explications, des encouragements et une place pour ses idées : « C’est normal de patiner à ce stade, les contrats santé sont les plus piégeux. Reprenons tes deux erreurs : qu’est-ce qui t’a induite en erreur, et qu’est-ce qui t’aiderait ? »

S3, épauler : Thomas et le comité de direction

Thomas est comptable depuis douze ans. Pour la première fois, il doit présenter le budget au comité de direction, et il propose de laisser sa place. Il sait parfaitement faire ; ce qui lui manque, c’est l’assurance. Lui expliquer comment construire ses diapositives serait vexant. Épauler consiste à écouter, à poser des questions et à décider avec lui : « Tu connais ces chiffres mieux que personne. Qu’est-ce qui t’inquiète le plus ? On peut faire une répétition jeudi, si tu veux. » Si tu te reconnais dans Thomas, compétent et rarement convaincu de l’être, lis notre guide sur le syndrome de l’imposteur.

S4, déléguer : Awa et le salon annuel

Awa organise des événements depuis huit ans, avec succès. Elle reprend le salon annuel de l’entreprise. Déléguer, c’est fixer le cadre (objectif, budget, échéance, limites) et lui laisser le chemin, y compris le rythme des points d’étape : « L’objectif, c’est de faire mieux que l’an dernier à budget constant. Tu t’organises comme tu veux ; dis-moi à quel rythme tu souhaites qu’on fasse le point. »

Une même personne, plusieurs niveaux

Thomas est autonome sur la clôture des comptes, hésitant à l’oral et grand débutant sur le nouveau logiciel de reporting : il lui faut S4 sur le premier sujet, S3 sur le deuxième et S1 sur le troisième. Le traiter de la même façon sur les trois serait une erreur : trop de contrôle sur ce qu’il maîtrise, pas assez d’appui sur ce qu’il découvre.

Le niveau peut aussi baisser : un changement d’outil, une surcharge, un souci personnel. Le modèle conseille alors de revenir d’un cran, par exemple de déléguer à épauler, plutôt que de tout reprendre en main d’un coup, ce qui serait vécu comme une sanction.

Comment évaluer le niveau d’autonomie

C’est l’étape la plus délicate, et celle qu’on a tendance à bâcler. Deux séries de questions aident :

Surtout, ne fais pas ce diagnostic seul ou seule. Pose la question à la personne : « Sur ce dossier, de quoi as-tu besoin : de consignes, d’un appui, ou qu’on te laisse faire ? ». Une étude norvégienne a comparé l’évaluation faite par les responsables et celle que les collaborateurs et collaboratrices faisaient d’eux-mêmes : les prescriptions du modèle se vérifiaient quand les deux évaluations concordaient (Thompson et Glasø, 2018). En cas de désaccord, parlez-en avant de choisir un style.

Appliquer le leadership situationnel en 6 étapes

1. Découpe le travail en tâches précises. « Gérer les clients » est trop large ; « répondre aux réclamations écrites » s’évalue.
2. Évalue compétence et engagement, tâche par tâche, avec les questions ci-dessus.
3. Mettez-vous d’accord. Partage ton diagnostic, écoute celui de la personne, et convenez du style : « sur ce point, je vais beaucoup t’accompagner au début, puis je te laisserai la main ».
4. Applique le style choisi, avec le bon dosage de direction et de soutien. Pour ajuster aussi ta façon de dire les choses, le profil DISC, que tu peux explorer avec le test des 4 couleurs, donne des repères utiles.
5. Fixe le prochain pas. Dis à quelle condition tu passeras au style suivant : « quand tu auras traité dix dossiers sans erreur, tu les valideras toi-même ».
6. Réévalue régulièrement, et recule d’un cran si la situation se dégrade.

L’étape 3 est celle qui change tout : annoncer le style choisi évite qu’un suivi serré soit vécu comme de la méfiance, ou qu’une délégation soit vécue comme de l’indifférence. L’intelligence émotionnelle au travail y joue un grand rôle : repérer le découragement d’une personne au niveau 2 demande de l’attention à ses émotions, pas seulement à ses résultats. Notre test d’intelligence émotionnelle t’aide à voir où tu en es.

Critiques et validation : ce que dit la recherche

Le leadership situationnel est l’un des modèles les plus enseignés en formation de managers. Sa validation scientifique reste pourtant limitée, et il faut le dire clairement.

• Un soutien surtout pour les débutants. Dans une étude auprès de 303 enseignants de lycée, le modèle ne se vérifiait bien que pour les personnes les moins autonomes, souvent arrivées récemment, pour qui davantage de structure était bénéfique (Vecchio, 1987). D’autres travaux vont dans le même sens (Fernandez et Vecchio, 1997).
• Des versions qui ne se valent pas. En testant trois versions du modèle auprès d’employés de banque et de leurs responsables, Thompson et Vecchio (2009) constatent que la version la plus récente prédit moins bien la performance et les attitudes des employés que la version d’origine, elle-même seulement en partie confirmée.
• Des définitions qui ont bougé. Le niveau 2 désigne chez Hersey une personne pas encore capable mais volontaire, chez Blanchard une personne dont la motivation baisse. La logique de la courbe de l’engagement, qui fait un creux puis remonte, a été critiquée, et elle n’a pas été démontrée de façon convaincante (Graeff, 1997).
• Des angles morts. Le modèle parle d’une relation entre deux personnes, et peu du groupe, de la culture de l’entreprise, de l’urgence ou de la personnalité du manager.

Faut-il le jeter ? Non. Sa leçon centrale, adapter le niveau de direction et de soutien à la personne et à la tâche, reste juste et précieuse, surtout avec les nouveaux arrivants. Prends-le comme une grille de réflexion, pas comme une règle de calcul.

Questions fréquentes

Leadership situationnel ou management situationnel ?

C’est le même modèle. « Management situationnel » est plus courant dans les entreprises françaises, « leadership situationnel » reprend le terme des publications d’origine.

Quelle différence avec les 6 styles de Goleman ?

Goleman adapte le style à la situation du groupe (une crise, un changement de cap, un conflit) ; Hersey et Blanchard l’adaptent à l’autonomie d’une personne sur une tâche. Les deux se complètent : le premier aide à lire le moment, le second à accompagner chaque personne. Notre test de leadership s’appuie sur les six styles de Goleman.

Et si c’est moi qui suis au niveau 3 ?

Dis-le à ton ou ta responsable : « je sais faire, j’ai besoin d’un regard avant de me lancer ». Nommer ton besoin t’évite d’être traité ou traitée comme une personne débutante. Notre guide sur la confiance en soi propose aussi des pistes pour gagner en assurance.

Sources

1. Blanchard, K., Zigarmi, P. et Zigarmi, D. (1985). Leadership and the One Minute Manager. New York : William Morrow.
2. Fernandez, C. F. et Vecchio, R. P. (1997). Situational leadership theory revisited: A test of an across-jobs perspective. The Leadership Quarterly, 8(1), 67-84.
3. Graeff, C. L. (1997). Evolution of situational leadership theory: A critical review. The Leadership Quarterly, 8(2), 153-170.
4. Hersey, P. et Blanchard, K. H. (1969). Life cycle theory of leadership. Training and Development Journal, 23(5), 26-34.
5. Thompson, G. et Glasø, L. (2018). Situational leadership theory: A test from a leader-follower congruence approach. Leadership and Organization Development Journal, 39(5), 574-591.
6. Thompson, G. et Vecchio, R. P. (2009). Situational leadership theory: A test of three versions. The Leadership Quarterly, 20(5), 837-848.
7. Vecchio, R. P. (1987). Situational leadership theory: An examination of a prescriptive theory. Journal of Applied Psychology, 72(3), 444-451.